Selezione del personale tramite identificazione del profilo ideale, parametri di individuazione dei best-performer, test e questionari informatizzati, personalizzati per l’impresa e specifici reparti, divisioni, unità operative.

Analisi motivazionali e interventi di ri-motivazione del personale. Sistemi  e piani di assessment.

Trasferimento di tecniche di brain-storming avanzato e  creatività applicata (innovation training) per l’ottimizzazione della produzione ideativa e tecnologica.

Metodi e strumenti di vendita per la sales force, analisi delle motivazioni di acquisto delle reti commerciali, dealer e clienti strategici.

Coaching manageriale, tutorship per il passaggio generazionale della dirigenza e dell’imprenditore.

Progettazione e attuazione di campagne di comunicazione interne alla struttura organizzativa ed esterne, nei confronti della clientela attuale e potenziale.

Piani di sviluppo commerciale per le reti retail.


Esempio

COLLOQUIO STRUTTURATO AL CARDIOCENTRO

Il colloquio di valutazione annuale riveste una funzione sempre più determinante nelle organizzazioni tese al perfezionamento professionale e dei servizi. Il miglioramento continuo esige la misurazione del livello qualitativo delle prestazioni, pertanto un monitoraggio dei fattori qualitativi, relazionali, motivazionali delle risorse umane, risulta sempre più indispensabile per la sua funzione di prevenzione dei conflitti e ottimizzazione delle competenze.

Anche il Cardiocentro si è dotato recentemente di uno strumento di valutazione periodico del personale, di competenza dei capi reparto. I responsabili di team, unità operative e gruppi di lavoro, sono chiamati a incontrare annualmente ogni collaboratore per discutere l’evoluzione del percorso professionale, esplicitare eventuali problematiche, concordare strategie future. Sostanzialmente, attraverso un percorso strutturato, ordinato, capo-reparto e collaboratore si “affrontano” per ri-allinearsi periodicamente su obiettivi prioritari, metodi, qualità e clima dell’habitat di lavoro, fattori critici da chiarire e risolvere. Lo spirito di base deve essere costruttivo da ambo le parti. Va fatto valere l’interesse comune dei singoli interessati e della struttura nel suo insieme.

La messa in atto e adozione da parte del Cardiocentro, del Colloquio strutturato, ha richiesto circa 18 mesi di tempo, e si è articolato in diverse fasi:

  1. sensibilizzazione inerente la necessità del processo valutativo

    Innanzitutto, in percorsi formativi così sfidanti, tesi a far conseguire ai capi reparto o in generale ai gestori di risorse umane, nuove competenze, è necessario riuscire a motivare. Si tratta di mettere in evidenza i vantaggi della nuova procedura: maggiore sinergia tra i componenti di un team, valorizzazione dei comportamenti virtuosi, capacità di dialogo, monitoraggio qualitativo del clima aziendale, sviluppo della oggettività valutativa, autocritica costruittiva.
    Le competenze da sviluppare non riguardano infatti l’area tecnica. Si tratta di soft skills, ovvero abilità comportamentali che richiedono da parte dell’interessato la sua disponibilità a rimettersi in gioco sul piano non solo professionale ma anche personale.
  2. rilevazione delle esigenze specifiche della struttura

    Ogni realtà organizzativa e sanitaria possiede un suo carattere e specificità distintiva, come ogni reparto o unità operativa. In questa fase si attua un ascolto dei diretti interessati alla adozione del nuovo sistema. Si tratta di un approccio che non impone format o questionari sviluppati altrove, in ambiti estranei al vissuto e agli obiettivi delle persone. Al contrario, nasce dalla identificazione dei parametri ritenuti fondamentali nel colloquio di valutazione.
  3. elaborazione vera e propria del Questionario

    Basandosi anche su esperienze precedenti di formalizzazione di Colloqui strutturati, il professionista incaricato elabora la struttura delle domande e delle risposte; già in questa face è utile tenere conto della futura informatizzazione del modello valutativo.
  4. verifica con gli utilizzatori

    L’elaborato viene presentato ai capi; si valuta insieme la corrispondenza con gli obiettivi del nuovo strumento, la congruità lessicale, la gamma di risposte previste per ogni formula espressiva o domanda, la praticità d’uso.
  5. gestione del colloquio

    Oltre alla progettazione, definizione e adozione del testo per il Colloquio strutturato, è necessario trasferire anche delle competenze di gestione, dei metodi corretti di somministrazione; il valutatore, capo reparto e/o responsabile di funzione, deve saper ingaggiare a sua volta i suoi collaboratori. Anche a questi livelli, il colloquio può essere pregiudizialmente percepito come uno strumento di controllo e di giudizio, quindi penalizzante, invece di un metodo per garantire un leale confronto tra capi e collaboratori. Il capo deve saper dispiegare tutti i vantaggi inerenti l’accettazione periodica della valutazione: la reciprocità (anche il collaboratore valuta il capo) e la possibilità di poter disporre di un “momento” di riflessione comune.
    Si chiarisce che lo scopo ultimo del Colloquio è il miglioramento della propria professionalità, in ordine alla possibilità da parte dei clienti della struttura (pazienti) di usufruire di un servizio qualitativo, di eccellenza.
    E’ importante far percepire che l’eccellenza non è fine a se stessa, ma serve a garantire la continuità della organizzazione stessa, privata o pubblica, oltre ad assicurare una più concreta possibilità di mantenere nel tempo la propria professionalità rendendola ricercata dal mercato del lavoro.
  6. sperimentazione sul campo

    Dalle simulazioni in aula si passa alle simulazione dirette, in reparto. Il capo raccoglie gli output delle prime sperimentazioni, tenendo conto delle impressioni sue e degli stessi collaboratori. Le indicazioni sono vagliate in modo che le riserve eventuali possano essere corrette, superate o meglio illustrate. Il testo del Colloquio è quindi stato sperimentato a più riprese per rilevare ulteriori cambiamenti e messe a punto, nella logica di una applicazione sul campo efficace e concreta, personalizzata alle esigenze reali del Cardiocentro.
  7. informatizzazione

    L’informatizzazione permette una maggiore facilità di gestione del format, un confronto statistico dei dati, il reperimento immediato e la validazione dei colloqui precedenti, una visione d’insieme della evoluzione professionale delle risorse umane, come ad esempio la costituzione di una Banca Dati delle motivazioni delle risorse umane.

Il progetto, promosso da Maria Grazia Mele -Responsabile del servizio Formazione- e da Massimo Manserra - Responsabile delle Risorse Umane - è stato gestito nella elaborazione progettuale e attività d'aula dal consulente Roberto Provana, psicologo e ricercatore, docente presso la Graduate Business School del Politecnico di Milano e residente in Ticino da alcuni anni, attivo presso altre strutture dell'EOC e in alcune imprese cantonali.

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